как правильно собирать рекомендации о кандидатах

Стадии развития команды по Такману

Брюс Такман выделил пять стадий развития команд. Четыре из них относятся к самому рабочему процессу, а на пятый этап коллектив переходит при роспуске. У модели есть несколько особенностей:

Каждый этап вытекает из естественного поведения человека, который попал в новую среду и понемногу к ней адаптируется.

Принципы построения организационной структуры

Прежде чем переходить к непосредственной разработке оргструктуры предприятия, собственники и руководитель должны определиться с основными факторами развития бизнеса, а именно:

Уже после построения организационной структуры нужно будет:

Как внедрить стратегию развития команды в ваш бизнес

Организуйте совместные активности на старте. Подойдут тимбилдинги, мероприятия и образовательные курсы. Можно вовлечь сотрудников в совместное обучение, чтобы они развивались вместе и помогали друг другу — так у людей быстрее появятся общие цели.

Придумайте стратегию адаптации. Для развития команды в организации можно внедрить программы адаптации и онбординга. Новые сотрудники и отделы смогут быстрее приспособиться к новым условиям. Можно использовать цикл Колба или образовательную платформу iSpring Learn, чтобы быстро познакомить людей с внутренними правилами и объяснить, как оценивают их результат.

Оценивайте качества и софт-скилы сотрудников. Если вам сложно понять атмосферу в коллективе, можете провести оценку по методу «360 градусов». Он позволяет оценить софт-скилы, показывает работу каждого участника со всех сторон и помогает узнать мнение его коллег. Так можно увидеть неочевидные проблемы и конфликты в коллективе.

Следите за обстановкой в коллективе. Эффективнее всего общаться с командой лично, но если это невозможно или коллектив слишком большой, можно проводить анкетирование для оценки климата в компании.

Давайте обратную связь. Для каждой фазы развития команды нужен свой вид обратной связи. На старте важнее всего рассказать сотрудникам, как их будут оценивать и что принято в коллективе. Во время переходных этапов дать общие цели и прояснить ценности. Уже после формирования команды поощрять успехи и стремление к развитию.

Какими качествами должна обладать команда, чтобы развиваться

Основные этапы развития команды проходит любой коллектив. Но есть качества, которые помогают группе развиваться быстрее и работать эффективнее:

Если не сбалансировать роли и навыки членов команды, может возникнуть ситуация, когда все задачи держатся на одном человеке

Роли в проекте

Роли в проектной команде — это основа, с которой нужно начинать формирование любой рабочей группы. Хороший состав работников — это часто 50% успеха всего проекта. Рассмотрим командные роли на примере проекта по разработке ПО.

Менеджер проекта

Менеджер проекта — главное ответственное лицо в проекте. Его главная цель — привести все и всех к успеху, минуя препятствия, риски, и, сопровождая все это восторженными взглядами конкурентов.

Менеджеры также отвечают за качественную реализацию проектов в установленные сроки и бюджет. Они следят за достаточным количеством ресурсов, одновременно управляя отношениями с командой и всеми заинтересованными сторонами.

У менеджера проекта много забот и обязанностей. Вот главные из них:

Планирование проекта

От стараний менеджера зависит, будет ли одобрен проект или нет. Чтобы получить «зеленый свет», обязательно нужен хороший и график того, как все будет происходить. Важно в  самом начале определить объем проекта, спланировать роудмэп и наметить результаты.

Без уникальной стратегии здесь также не обойтись. К счастью, любой управленец избавлен от лишней головной боли, поскольку большую часть планирования берут на себя онлайн инструменты. Например, простейшая таблица Excel или удобная решают многие вопросы «по щелчку».

С таблицами Excel все понятно, но многие могут озадачиться тем, как построить диаграмму Ганта. Для этого существуют специальные , обучающие статьи и

Организация задач

Перед началом реализации плана очень важно организовать все вокруг. Менеджер берет на себя основную ответственность за распределение задач и ресурсов и управление командой проекта. Следует распределить проект среди всех членов команды, поручив работу каждому.

Также важно постоянно следить за дедлайнами, чтобы все задачи были завершены до крайней даты, установленной клиентом.

Поддержание духа лидерства

Следующая важная обязанность менеджера — запустить процесс и грамотно организовать коммуникацию с разными руководителями и командами, влияющими на эффективность работы.

Быть лидером в команде — значит еще и уметь сглаживать возможные негативные последствия. Идеальный менеджер проекта — тот, кто работает вместе с командой, и тот, на кого команда равняется.

Мониторинг

Следить за исполнением задач и работой всех членов команды — не самая сложная, но важная обязанность. Нужно всегда быть начеку, чтобы вовремя исправить любую проблему.

Мониторинг процессов и управление рисками идут рука об руку. Во время обоих важно сосредоточиться на критериях оценки, а затем на исправлении проблем.

Коммуникация

Постоянное общение в коллективе — это тоже залог его успеха. Это еще одна забота менеджера.

Важность коммуникации распространяется не только на саму команду, но и на других участников, вовлеченных в проект. Это спонсоры, поставщики, клиенты и другие заинтересованные стороны.

Члены команды

Участники или члены команды — это специалисты, привлеченные к проекту на определенном его этапе. Это могут быть штатные сотрудники, фрилансеры, внешние консультанты. Они могут работать полный рабочий день или быть частично занятыми.

Их роли и обязанности зависят от разных факторов. Обычно они занимаются следующим:

Спонсор/заказчик проекта

Спонсор или заказчик — это одновременно внутренний защитник проекта и тот, кто больше всех заинтересован в успешном его исходе.

Они тесно сотрудничают с менеджером, часто утверждают цели и участвуют в высокоуровневом планировании. Иногда они даже задействованы в разрешении конфликтов и устранении барьеров, возникающих на пути. К основным обязанностям заказчиков относятся:

Бизнес-аналитик

Бизнес-аналитик занимается определением требований организации и предлагает решения проблем. В команде проекта бизнес-аналитики следят за тем, чтобы цели конкретного проекта могли решать проблемы и повышать ценность организации. Еще они помогают максимально эффективно использовать полученные результаты.

В крупных проектах часто присутствует куратор. Обычно это руководитель высшего звена, который контролирует и поддерживает проект финансовыми, материальными, человеческими и другими ресурсами. Куратор отвечает за достижение конечных целей и реализацию выгод для всей компании в целом.

Существует также более общая классификация командных ролей:

Распределение ролей в команде во многом зависит от ее состава: работают ли все специалисты постоянно и на полную ставку, или привлекаются к проекту частично.

Как анализировать полученную информацию

Критично оцените абстрактность характеристики. Если в речи рекомендателя было много оценочных прилагательных и мало фактов и цифр, стоит насторожиться. Возможно, фидбэк был дан формально или кандидат попросил бывшего работодателя подсобить с хорошим отзывом.

Сопоставьте слова рекомендателя с информацией, которую вы получили от кандидата на собеседовании. Убедитесь, что специалист не обманул вас.

Оцените, насколько навыки и умения специалиста будут вам полезны. Например, в одной компании маркетолог может отвечать за запуск рекламных кампаний, а в другой — заниматься аналитикой конкурентов и общаться с подрядчиками. Для этих ролей нужны разные харды и софты.

Не отметайте специалиста, если рекомендатель озвучил его слабые стороны. Компании нужен не идеальный сотрудник, а тот, который справится с задачами. Допустим, вы узнали, что слабая сторона человека — коммуникация с командой. Подумайте, как часто ему будет требоваться этот навык. Возможно, ему не нужно постоянно общаться с коллективом, чтобы добиваться результатов.

Entrepreneurs’ Organization Russia

Число резидентов: более 18 000 человек в мире, 50 в России Стоимость участия: 3500 $⁣ ( ₽) вступительный взнос и 3670 $⁣ ( ₽) ежегодно Руководители в России: предприниматели Александр Захарченко и Сергей Дубровин Условия участия: принимают владельцев компаний с оборотом от миллиона долларов в год Подробнее: на сайте

Участники могут использовать внутренние сервисы клуба — например, искать бизнесменов с похожим опытом или партнеров в других странах

Международное сообщество собственников компаний с оборотом от миллиона долларов в год. Представительства клуба открыты в 61 стране, среди них США, Канада, Германия, Италия. Резиденты могут бесплатно участвовать в бизнес-конференциях клуба EO Global Events по всему миру.

Кроме форумов, тренингов, мастер-классов и наставничества резиденты EO Russia могут учиться в крупнейших международных бизнес-школах. Среди них Гарвардская и Лондонская школы бизнеса, Массачусетский технологический институт.

Срок обучения зависит от программы и занимает от трех дней до нескольких лет. Это платно, но к участникам клуба особое отношение — они платят за учебу в четыре раза меньше. Каждый резидент также получает от клуба ваучер на 500 $, который может потратить на любую из учебных программ.

Всего в сообществе больше 18 000 предпринимателей. С каждым можно напрямую связаться через сайт клуба, проконсультироваться, попросить помощи или предложить запустить совместный проект.

По словам организаторов, зарубежные резиденты поддерживают российских предпринимателей. Например, помогают найти новых поставщиков, перестроить логистику и сохранить бизнес.

«Эквиум»

Число резидентов: больше 900 человек Стоимость участия: 350 000 ₽ в год. Размер зависит от региона участия Руководители: совладелец «Технониколь» Игорь Рыбаков и создатель KupiVIP Оскар Хартманн Условия участия: сюда берут основателей и гендиректоров компаний с оборотом от 100 млн рублей. Резидент должен заниматься бизнесом не менее трех лет Подробнее: на сайте

В «Эквиуме» резидентство дают после того, как предприниматель пройдет анкетирование, очное интервью и пробный совет директоров

Клуб поставил своей целью объединить предпринимателей, которые через развитие бизнеса стараются принести пользу людям. Например, фермерский проект Бориса Акимова LavkaLavka направлен на возрождение сельского хозяйства: его компания помогает фермерам продавать продукты жителям городов, минуя рынки и сложную систему перекупщиков. Основатель софтверной компании iSpring Юрий Усков за свой счет строит в Йошкар-Оле школу и университет, в которых дети будут учиться маркетингу, дизайну и программированию.

Как сообщил представитель клуба Тинькофф Журналу, «Эквиум» работает в 30 городах России, среди них Москва, Санкт-Петербург, Краснодар, Казань, Йошкар-Ола. Организаторы проводят форумы, конференции и мастер-классы — больше 500 событий в год. На встречах предприниматели разбирают свои кейсы и делятся опытом. Например, как вывести бизнес в Европу, защитить активы, оформить документы для бизнес-партнерства, выбрать систему налогообложения.

Особенность этого клуба — возможность собрать «кастомный совет директоров». Так в клубе называют условную группу поддержки: если у предпринимателя возникла проблема, он обращается за помощью к нескольким участникам клуба, которых отбирает сам под задачу. Резиденты собираются и подсказывают коллеге, как лучше выйти из проблемной ситуации. Все, что обсуждается на встрече, конфиденциально.

Этапы формирования команды

Становление и развитие команды, как и жизненный цикл проекта, включают этапы, каждый из которых несет незаменимую смысловую нагрузку. Чаще всего выделяют пять этапов развития команды проекта.

Формирование

Это начальный этап развития команды проекта, на котором происходит знакомство всех вовлеченных участников. Менеджер налаживает благоприятные взаимоотношения и взаимодействие внутри рабочей группы. Команда изучает главные цели и задачи, начинается выработка общих норм и согласование ценностей. Помимо этого, менеджер выстраивает эффективные отношения со всеми внешними заинтересованными сторонами.

«Притирка»

Назовем этот этап именно так (хотя вы встретите и более формальное название), потому что на этой стадии у участников команды появляются различия в подходах и методах, часто возникают трудности и конфликтные ситуации в работе. Менеджер проекта уделяет особое внимание формированию конструктивных позиций у всех членов группы.

Нормальное функционирование

К этому этапу построения команды у участников уже должно сформироваться чувство коллектива и «плеча поддержки». Все должны понимать что от них требуется для достижения общей цели и выполнять определенную часть работы. Часто этот этап самый продолжительный.

Реорганизация

Стадия реорганизации нужна для изменений в количестве и качестве коллектива. Это связано с различными причинами. Например, с изменениями в объемах и видах работ, с необходимостью замены некоторых работников из-за их непригодности, с привлечением новых специалистов или временных экспертов, и т.д.

Расформирование команды

Команда расформировывается, когда заканчиваются все задачи. Здесь может быть два варианта:

Функционирование (performing)

На этом этапе коллектив наконец-то можно назвать командой. Люди окончательно привыкают друг к другу, устанавливают прочные и глубокие связи, хорошо ориентируются в процессах и внутренней обстановке. В настоящей команде сотрудники взаимосвязаны и взаимозависимы: они усиливают друг друга и вместе могут больше, чем по отдельности.

Только коллектив, который дошёл до четвёртой стадии, по Такману называется командой

Особенности. Если коллектив прошёл предыдущие стадии нормально, на этом этапе между сотрудниками возникают доверительные отношения. Работать становится комфортнее, а общение выглядит так:

Задача. Главной задачей сотрудников становится работа на общую цель, личное и командное развитие. Коллектив может функционировать и без серьёзных внешних вмешательств. Но руководителю всё ещё бывает нужно его корректировать:

Даже на этом этапе ошибка руководителя может разладить команду. Например, жёсткая привязка зарплаты к KPI и постоянные сравнения показателей сотрудников друг с другом могут привести к нездоровой конкуренции.

Производительность. Высокая и растёт со временем, но постепенно достигает предела. Сотрудники мотивированы и работают в синергии друг с другом, поэтому эффективность команды на этапе функционирования максимальная.

Что продолжать делать руководителю

Заниматься стратегией. Варианты работы для руководителя: усиливать слабые места, запускать новые направления, думать, как ломать неэффективную структуру и строить новую, планировать дальнейшее развитие команды, выводить систему из равновесия.

Развивать команду, продукт, проект и процессы. Необходимо, чтобы вся система управления не превратилась в сплошные процессы. Пусть они будут немногочисленными, но эффективными.

В моём случае добавилась минимум одна встреча с руководителями подразделений, на которой мы смотрим на всё, что неэффективно, и пытаемся придумать решение. Если в рамках существующей системы находим решение, то внедряем его. Если же нет, то ищем, какой новый процесс должен возникнуть. К счастью, пока этой дополнительной встречи хватало для оптимизации работы.

Развитие продолжается

На этом этапе в команде множество продуктовых линеек

Я не руководил командой больше 40 человек. Позволю себе предложить систему, которая могла бы быть. Я наблюдал её в Яндексе и наблюдаю ВКонтакте.

Вариант системы управления с командой от 40 до 100 человек

Это не единственная возможная система управления. Когда растёт число продуктовых лидеров и каждый управляет своим подразделением, очень важно, чтобы все руководители отвечали за какую-то минимальную бизнесовую единицу. И чтобы по возможности было минимум перекрёстных связей между подразделениями.

Свыше 100 человек

На этом этапе в команде могут появиться продакт-лиды

Когда в команде станет больше 100 человек, подходы к управлению вновь будут меняться. Но пока для меня это далёкий горизонт. Здесь, как мне кажется, могут появиться продакт-лиды или руководители бизнес-юнитов. У каждого продакт-лида есть целый мини-продукт, а в нём продуктовые линейки или стримы, которыми руководят продакты.

Возможный вариант управления при очень большой команде

Новый размер — это новые процессы, которые должны появляться. Но нужно строить команду и нанимать людей, чтобы работа не превратилась в сплошной контроль и процессы. Доверие важно, но оно зависит целиком от руководителя, потому что он формирует свою команду. Самое главное — процессы должны меняться.

Расставание или переформирование (adjourning/reforming)

Пятый этап развития команды по Такману обычно называют расставанием. Но фактически есть ещё один вариант — переформирование. К пятому этапу команда переходит, когда завершает работу над проектом. Что именно произойдёт, зависит от компании.

Если группу распустили, проект закончился и сотрудники разошлись по разным направлениям. Тогда говорят о расставании и завершении рабочего цикла по Такману. Если на момент завершения проекта в команде успела сложиться здоровая атмосфера, люди могут грустить и скучать по коллегам, с которыми приходится разойтись.

Если группу не распустили окончательно, а сформировали на её основе новую команду с другими задачами. Запускается процесс переформирования, когда люди заново знакомятся с обстановкой и друг с другом. Этот этап можно назвать смягчённой версией стадии формирования. Возможно, команда заново пройдёт этапы, если её состав сильно изменился, но благодаря имеющимся связям процесс пойдёт быстрее.

Оба варианта пятого этапа — стресс для сотрудников. Его можно уменьшить, если давать подробную обратную связь и помогать людям сориентироваться в новых условиях.

Дополнительные этапы модели

Модель Брюса Такмана быстро обрела популярность и привлекла внимание других экспертов. Позже исследователи на её основе выделили ещё несколько дополнительных этапов. Они не считаются полноценной частью модели, но помогают понять, чего ещё можно ожидать при развитии коллектива.

Нормирование и ре-нормирование (norming + re-norming). Тимоти Биггс предложил добавить к модели ещё одну стадию нормирования, а имеющуюся третью стадию переименовать в «ре-нормирование». По Биггсу «первое» нормирование происходит после формирования и перед штормом. В этот период у команды довольно высокая продуктивность, она уже освоилась, но ещё не начала конфликтовать. А руководитель должен не мешать команде и готовиться к шторму.

Превосхождение (outperforming). Эту стадию выделили исследователи, которые изучали процесс развития команды в медицинской сфере. Этап наступает после стадии функционирования, если команда достаточно гибкая и имеет большой потенциал для развития. На этом этапе члены команды берут на себя больше инициативы и ответственности, начинают заниматься наставничеством и самостоятельно предлагают идеи. Роль лидера на этом этапе — скорее поддерживающая и направляющая.

Роение (swarming). Этап, который описан в методологии Agile — стратегии гибкого выполнения задач. Её часто используют в ИТ-компаниях и диджитале. В сложной ситуации высокопроизводительная команда превращается в своеобразный «рой»: участники объединяют усилия так, что как будто становятся единым целым. Это помогает команде справиться с непростой задачей. В режиме «роя» команда проводит не всё время, а только сложные периоды.

Когда модель не работает

Модель Такмана — это естественный процесс развития взаимоотношений в коллективе, и грамотно созданная группа постепенно пройдёт все его этапы. Но может возникнуть ситуация, когда коллектив не развивается и на очень долгий срок остаётся на одном и том же этапе. Иногда это может длиться годами и негативно сказываться на продуктивности всей компании.

Вот что происходит, если коллектив «застревает» на разных этапах.

Формирование. Отношения между сотрудниками остаются холодными и отстранёнными, а связи не развиваются. Эффект новизны постепенно пропадает, поэтому общая продуктивность медленно снижается. Конфликтов нет, но нет и взаимопомощи или общей цели. Такое может быть, если представители команды практически не общаются друг с другом — тогда они надолго останутся незнакомцами.

Чтобы это исправить, руководство может организовать мероприятие, которое сплотит людей: тимбилдинг, программа адаптации или курс совместного корпоративного обучения.

Бурление. Если команда слишком надолго останется в стадии бурления, получится так называемый токсичный коллектив. Проявления токсичности могут быть разными: постоянные сплетни, открытые конфликты или пассивно-агрессивное поведение. Возможен даже моббинг — явление травли на рабочем месте. Такое чаще происходит, если в компании принят авторитарный стиль управления с жёсткой вертикалью и к проблемам среди сотрудников не прислушиваются — всё это не даёт разрешить сложные ситуации, недовольство накапливается, и может начаться «борьба за власть».

Исправлять такие ситуации сложно, ведь даже к лидеру команда может не прислушаться. Нужно косвенно доказывать свой авторитет и брать на себя роль «третейского судьи», который прислушивается к каждому. В самых сложных случаях, возможно, понадобится переформировать коллектив.

Нормирование. По сравнению с предыдущими случаями застревание на стадии нормирования выглядит не так страшно. В команде наступает штиль, она стабильно работает и выдаёт результат. Для некоторых компаний такая обстановка подходит. Но есть и минус: застрявшая на этом этапе команда стагнирует. Она становится слишком консервативной, начинает опасаться изменений и перестаёт развиваться. Если вы собираетесь наращивать эффективность, стоит попробовать всё-таки перевести команду в стадию производительности.

Чтобы команда перешла на четвёртый этап, нужно стимулировать укрепление связей и развивать мотивацию. Например, можно предложить сотрудникам задачу, которая станет для них своеобразным командным челленджем.

Состав команды проекта

Как нет ни одного одинакового проекта, так и у команды, задействованной в нем, всегда будут свои особенности в зависимости от культуры, масштаба и местоположения компании.

Чаще всего бывают следующие составы проектных групп:

Закрепленный состав

Такой состав команды подразумевает, что большинство сотрудников назначается для работы над проектом постоянно. Участники подчиняются непосредственно проектному менеджеру. Их полномочия четко определены, чтобы все члены команды могли сосредоточиться на общих целях.

Закрепленный состав проектной команды обычно встречается в организациях, где большая часть ресурсов задействована в проектной работе, а менеджеры достаточно авторитарны и независимы.

Команды с неполной занятостью

Иногда проекты передаются команде в качестве дополнительной и временной работы, в то время как остальные члены компании выполняют свои обычные функции. Такую неполную или частичную занятость часто можно встретить в разработке ПО.

Менеджеры контролируют членов группы с неполной занятостью и назначенные ресурсы, продолжая выполнять другие управленческие обязанности. Кроме того, члены команды, работающие неполный рабочий день, могут быть назначены более чем на один проект одновременно.

Некоторые могут сказать, что в таком случае менеджер проекта обречен на путаницу и головную боль. Однако здесь ему на помощь приходят онлайн-инструменты и планировщики, такие как GanttPRO.

Онлайн диаграмма Ганта поможет легко назначать сотрудников на разные задачи одновременно, не важно, это полноценный рабочий день или частичная занятость. Всего пару кликов и никаких забот!

Диаграмма Ганта для проектных команд

Управляйте проектами любой сложности с удобным онлaйн-планировщиком.

На состав команды с неполной занятостью может влиять организационная структура. Например, в партнерских проектах ведущая организация назначает менеджера проекта для координации усилий обоих партнеров.

Еще один фактор — географическое положение участников. К примеру, виртуальные или удаленные группы функционируют как обычные коллективы, только удаленно. Они занимаются проектами, в которых ресурсы расположены в одной локации или в разных местах, в зависимости от рода деятельности.

Пример команды проекта

Успешная работа над проектом требует слаженной команды и квалифицированных кадров. Ниже показан пример интеграционного проекта, в котором объединены усилия всех участников. Такой вариант будет содержать множество разнообразных задач, требующих опыта и различных ресурсов.

Задачи могут назначаться разным специалистам и организациям как внутри, так и за пределами компании. Структура такой рабочей группы основана на проектно-ориентированной иерархии.

Заключение

Успех проекта зависит от вклада всей команды и каждого ее участника отдельно. Крайне важно правильно определить, какую роль следует назначить каждому из них. Тщательная подготовка команды и формирование ее состава могут обеспечить половину успеха.

Помните, что управление проектом без эффективной команды — это как управление лодкой без весел. Слаженная команда поможет любому проекту прийти к логическому выводу, независимо от стратегий и методологий управления проектами

Напоследок, запомните 6 коротких правил для успешного руководства эффективной командой:

Создавайте успешную команду и покоряйте новые проекты!

Что делать, если с экс-работодателем был конфликт

Конфликты — норма взрослой жизни, так что не спешите ставить крест на кандидате раньше времени. Уточните у рекомендателя:

Подобные вопросы стоит задать и кандидату, чтобы получить более полную картину. Запросите рекомендации с других мест работы. Если и там сотрудник постоянно участвовал в баталиях, задумайтесь, умеет ли он договориваться с коллегами и не доходить до выяснения отношений.

Нормирование (norming)

Третья стадия развития команды по Такману — этап, на котором коллектив выходит из постоянных конфликтов и объединяется вокруг общей цели. Что это будет за цель и как именно объединится команда, зависит от того, как прошёл предыдущий этап. Группа на этапе нормирования называется потенциальной командой: уже сплотилась, но ещё не устоялась.

На этапе нормирования сотрудники начинают договариваться друг с другом и устанавливают общие правила

Особенности. Сотрудники учитывают опыт, который уже накопили за предыдущие этапы, и на его основе решают, что делать дальше. Им нужно приспособиться, поэтому общение становится спокойнее и конструктивнее. Разногласия сглаживаются, возникает некий консенсус относительно рабочих задач, а разница в личных мнениях больше не влияет на работу настолько сильно. Люди начинают замечать не только слабые, но и сильные стороны друг друга, появляется коллективное уважение. Поведение сотрудников на этом этапе выглядит так:

Задача. На третьем этапе у группы появляется цель. Она может быть разной — от развития ценностей компании до стремления поскорее закончить проект. Люди берут на себя ответственность, кооперируются и задействуют сильные стороны друг друга. Но если что-то пойдёт не так, в коллективе может сформироваться совсем не та цель, которой добивалось руководство. Например, «стремиться, чтобы команду поскорее распустили» или «делать кое-как, главное — быстро». А это в перспективе серьёзно вредит эффективности. Поэтому менеджер должен следить, чтобы у людей формировались нужные цели:

Производительность. Средняя: сотрудники уже разобрались в работе и поняли её цель, между ними налаживаются связи, а это повышает общую эффективность коллектива. Острая фаза шторма закончилась, но всё ещё есть недопонимания, поэтому высокой продуктивности добиться пока не получается. Но она постепенно растёт. А чтобы эффективность росла быстрее, менеджер как раз должен обсуждать с командой, как ей комфортнее работать и как для этого стоит видоизменить процессы.

Reforma

Число резидентов: больше 300 человек Стоимость участия: 12 750 ₽ ежемесячно Руководители: серийный предприниматель Максим Спиридонов и основательница образовательного проекта Digital Dolina Татьяна Курюкова Условия участия: берут владельцев бизнеса с оборотом 30 млн рублей в год, фаундеров ИТ-стартапов и технологических компаний с личным доходом от 250 000 ₽ в месяц, топ-менеджеров с годовым оборотом компании от 70 млн рублей. Участникам должно быть не меньше 21 года Подробнее: на сайте

У «Реформы» есть внутренняя соцсеть, которая помогает предпринимателям найти наставников, партнеров или подрядчиков, а также обменяться опытом или просто пообщаться

Идея «Реформы» — расширить социальные деловые связи, помочь предпринимателям обзавестись полезными контактами: найти партнеров, поставщиков, подрядчиков, наставников, инвесторов или клиентов. Для этого организаторы клуба создали внутреннюю социальную сеть, где каталог участников можно отфильтровать по типу бизнеса, отрасли или интересам. За каждым предпринимателем закрепляется личный менеджер, который помогает познакомиться с другими резидентами и выйти на нужных людей.

Для обмена опытом в клубе проводят лекции, бизнес-игры, брейнштормы, открытые микрофоны и встречи с владельцами бизнеса. Ведущие подскажут, как запустить стартап, поднять первые инвестиции, увеличить оборот, захватить смежные ниши или начать продажи в других странах.

Можно участвовать в форум-группах — собирается команда из , схожих по масштабу бизнеса и ценностям, участники встречаются раз в месяц и обсуждают по одному из запросов от каждого. Например, как составить стратегию развития, запустить производство, настроить маркетинг и вывести на окупаемость новый проект. Каждая встреча занимает

Клуб 500

Число резидентов: больше 1000 человек Стоимость участия: 400 000 ₽ разовый взнос и от 95 000 ₽ ежемесячно Руководители: предприниматели Дмитрий Портнягин и Ян Пальмачинский Условия участия: для собственников бизнеса с оборотом от 50 млн рублей в год Подробнее: на сайте

Это международный закрытый бизнес-клуб. Работает в 18 странах. Например, кроме России еще есть представительства в США и ОАЭ. Основная масса резидентов ведет дела в электронной коммерции, ИТ, ресторанном бизнесе, производстве, строительстве.

Принимают собственников с оборотом от 50 млн рублей, оборот бизнеса резидентов — 2,6 млрд рублей в год. Среди участников основатель компании «Астарта-групп» Азиз Ахмедов, управляющий партнер ювелирного бренда Sokolov Артем Соколов и основатель сети магазинов товаров для дома Cozy Home Константин Волков. Перед вступлением в клуб нужно пройти проверку службы безопасности: у претендентов изучают кредитную историю, наличие судимостей, репутацию компании и оборот.

В клубе помогают прокачаться в четырех направлениях: бизнес, окружение, инвестиции и энергия. Поэтому кроме кейсов и мастер-классов по развитию компании здесь можно пройти тренинг по личностному росту, отправиться с экспедицией за рубеж или поиграть в футбол с другими миллионерами.

Всего за год организаторы проводят около 260 мероприятий. В инвестклубе предпринимателям рассказывают, как оценить стартап, взвесить риски, диверсифицировать портфель инвестиций. А если нужны средства на развитие бизнеса, помогут найти инвесторов.

Формирование (forming)

Этап начинается, когда сотрудники знакомятся друг с другом. Это ещё не команда: на этапе формирования коллектив называют рабочей группой. Группа может выполнять задачи, но без тесного общения с коллегами. Каждый человек работает обособленно от других, а связей между сотрудниками ещё нет.

Новые сотрудники стараются выложиться на максимум, но командной работы пока не хватает

Особенности. Сотрудники попадают в новые для себя условия, которые по умолчанию воспринимают как небезопасные: вокруг незнакомые люди и непонятная обстановка. Поэтому ведут себя осторожно, и общение на этапе формирования выглядит так:

Люди составляют впечатление о других, представляют себя, часто могут чувствовать смущение и тревогу. Конфликты случаются редко: сотрудники пока не узнали друг друга в достаточной степени, опасаются отстаивать своё мнение и ведут себя подчёркнуто нейтрально. Если недовольство на этом этапе и есть, оно скрытое, и люди его не показывают.

Задачи. Сотрудники в формирующейся команде ещё не сплотились вокруг общей цели, и каждый работает сам за себя. Основная задача для человека в таком коллективе — прояснить для себя «правила игры», границы, роли. А ещё познакомиться с обстановкой, понять свои задачи и ответственность. Руководитель может ускорить процесс:

Производительность. Средняя: люди ещё не привыкли к своим обязанностям, не сработались, но хотят произвести хорошее впечатление и очень стараются. Каждый конкретный сотрудник может работать на пике возможностей, но нехватка связей и опыта снижает общую эффективность.

Клуб первых

Число резидентов: больше 800 человек Стоимость участия: 690 000 ₽ в год для Москвы и 590 000 ₽ для Санкт-Петербурга Руководители: директор проектов ПАО «Сбербанк» Александр Полянский, управляющий партнер CMS Максим Карпов и директор дивизиона Premium Solutions ПАО «Сбербанк» Мария Поденко Условия участия: принимают собственников с выручкой больше 500 млн рублей в год или топ-менеджеров с пятилетним опытом управления в компаниях, годовая выручка которых превышает 3 млрд рублей Подробнее: на сайте

В год клуб проводит больше 120 мероприятий для бизнеса: от мастер-классов до туров в регионы

«Клуб первых» объединяет больше 800 предпринимателей и топ-менеджеров компаний из 26 отраслей бизнеса: ретейл, финансы, сельское хозяйство, тяжелая промышленность и прочие. Среди участников член группы правления НЛМК Сергей Чеботарев, гендиректор «Эксмо» Евгений Капьев и вице-президент по развитию регионов МТС Игорь Егоров.

По словам организаторов, основная цель клуба — помочь предпринимателям поставить новый рекорд в бизнесе. Например, увеличить выручку, масштабироваться, занять новую нишу или стать лидером рынка. Для этого в «Клубе первых» проводят мастер-классы, рабочие группы, форумы, конференции и бизнес-туры — всего более 120 мероприятий в год. Поделиться опытом приглашают ведущих предпринимателей и управленцев России, например основателя издательства «МИФ» Игоря Манна.

Одна из особенностей клуба — бизнес-разборы. Это очные встречи, на которых предприниматели могут презентовать идею по запуску стартапа и получить обратную связь от резидентов: посоветоваться, насколько маржинальным получится бизнес, какие есть конкуренты в этой сфере и как от них отстроиться.

Еще в клубе есть бизнес-миссии: предприниматели выезжают в регионы России, чтобы понять, как устроен местный бизнес, какие есть свободные ниши, насколько велика конкуренция, как предпринимателей поддерживают местные власти и какие есть льготы. Бывают экскурсии по крупнейшим производствам России.

Примеры вопросов для сбора характеристики

Вопросы можно разделить на 4 группы: ретроспективные, на оценку навыков и результатов, личностные, обобщающие.

Ретроспективные вопросы помогают разобраться в контексте работы сотрудника, верно трактовать его качества и заслуги. Например, на собеседовании кандидат может показаться конфликтным. Но если бурные выяснения отношений были частью корпоративной культуры предыдущего работодателя, дело не только в специалисте.

Вопросы на оценку умений и результатов помогут понять, справится ли сотрудник с вашими задачами. Узнайте у рекомендателя:

Чтобы ответ на последний вопрос был максимально информативным, на собеседовании спросите кандидата о том же: как оценил бы его работу прошлый работодатель по десятибалльной шкале.

Если рекомендатель ставит оценку ниже 8, уточните, что его не устраивало в работе специалиста. Если между оценками кандидата и рекомендателя разрыв более 3 баллов, стоит разобраться в причинах.

Личностные вопросы помогут оценить софты специалиста: ответственность, внимательность, стрессоустойчивость, умение коммуницировать с командой и решать конфликты.

Вопросы для оценки личностных качеств специалиста:

Обобщающий вопрос должен подытожить сказанное. Спросите у рекомендателя, ‎хотел бы он снова поработать с кандидатом. Если бывший работодатель ответит, что не против вернуть специалиста, но на позицию ниже, это тревожный сигнал.

Эталон

Число резидентов: больше 300 человек Стоимость участия: вступительный взнос 350 000 ₽ Руководитель: собственник ZenClass и FT Group Ярослав Соковнин Условия участия: для владельцев бизнеса с сотрудниками, с личным доходом от 300 000 ₽ в месяц. Компания не должна зарабатывать на продаже алкоголя и табака, на азартных играх, финансовых спекуляциях, сетевом маркетинге Подробнее: на сайте

Клуб проводит нетворкинг-мероприятия и другие встречи для предпринимателей и руководителей

Клуб работает в Москве, Санкт-Петербурге и Омске, есть онлайн-формат. Организаторы ждут тех, кому нужна деловая поддержка, а еще помогают предпринимателю самому стать наставником и развиваться.

В «Эталоне» много форматов разных встреч и активностей. Например, есть закрытая социальная сеть, где можно познакомиться с резидентами, попросить помощи, поделиться или получить контакт проверенного подрядчика. Или бизнес-соревнования — предприниматели из разных сфер объединяются в группы, ставят цели по развитию своего бизнеса и в течение нескольких месяцев совместно прорабатывают стратегию. За каждой командой закрепляется наставник, который помогает составить юнит-экономику, выстроить систему продаж, нанять сильных специалистов.

Каждый месяц в клубе проводят встречи с известными миллиардерами и предпринимателями, с которыми можно неформально поговорить о жизни и бизнесе. Например, создатель Gigant Денис Решанов на своем опыте разобрал, как привлечь в компанию инвестиций на 10 млн долларов. Управляющий партнер Skyeng Александр Ларьяновский рассказал, как собрать сильную команду. Управляющий партнер агентства Paper Planes Илья Балахнин показал, как составить Customer Junior Map и перейти от транзакционных продаж к экспертным.

Резидентам помогают развиваться в четырех направлениях: бизнес, личность, спорт и общественная деятельность. Поэтому параллельно с деловыми завтраками, разборами кейсов и мозговыми штурмами здесь проводят переговорные поединки, коуч-сессии, соревнования по футболу и волейболу, а также выезжают с семьями за город для перезагрузки и собирают деньги на благотворительность.

«Атланты»

Число резидентов: больше 650 человек Стоимость участия: 390 000 ₽ разовый взнос и 500 000 ₽ в год Руководители: совладелец Philin Philgood и Phoenix Advisors Рубен Варданян и старший партнер компании WTH Group Михаил Воронин Условия участия: принимают собственников бизнеса с доходом от 60 млн рублей в год или  компаний с оборотом от 5 млрд рублей в год Подробнее: на сайте

«Атланты» организуют туры на предприятия резидентов, это помогает понять, как работает производство изнутри и наладить аналогичные процессы у себя в компании

Опытом на встречах делятся бизнесмены из списка «Форбс». Среди них совладелец «Альфа-групп» Михаил Фридман, советник президента «Роснефти» Роман Троценко, председатель совета директоров «Концерна Россиум» Роман Авдеев. Каждый резидент может посмотреть, как работает бизнес изнутри у коллег по цеху.

Новому «атланту» составляют персональный трек развития. Для этого организаторы до зачисления в клуб проводят с предпринимателем интервью, где подробно узнают его цели и задачи.

Чтобы быстрее достичь цели, каждый резидент может получить ментора — более опытного управленца из клуба, который помогает пересмотреть стратегию развития, найти инвестора, нарастить количество сделок или увеличить оборот. В роли менторов выступают предприниматели, которым интересно делиться опытом: например, управляющий партнер инвестиционной компании Indigo Capital Partners Петр Жуков и старший партнер «Атлантов» Рубен Варданян.

Раз в месяц в клубе проходят небольшие встречи — в группах по 6—10 человек, куда организаторы стараются подбирать предпринимателей из одной сферы или одного уровня.

Встреча длится четыре часа. За это время каждый делится личным опытом. Например, как нашел баланс между работой и семьей, закрыл неудачный проект или решил конфликт с партнером. Все конфиденциально — если информация выйдет за пределы комнаты, резидента исключат.

Business Family

Клуб устраивает разные встречи: можно ходить на бизнес-завтраки или провести активные выходные с предпринимателями

Business Family — это неформальные встречи в барах и ресторанах для предпринимателей из 30 отраслей промышленности. Ключевая цель встреч — завести полезные знакомства, найти клиентов или партнеров. Встречи проходят каждую неделю в 11 городах мира: Москве, Екатеринбурге, Тюмени, Санкт-Петербурге, Стерлитамаке, Уфе, Минске, , Астане (), Лондоне, Женеве. В год их посещает более 500 000 человек.

У клуба 9 форматов встреч. Основной — отраслевые встречи для представителей конкретной индустрии, когда владельцы строительных компаний могут пообщаться о проблемах с  предпринимателями. Есть сессии нетворкинга и встречи «», где поставщики могут рассказать о своем продукте потенциальным клиентам и заключить сделку.

На встречи записываются через сайт клуба за месяц до начала. Внутренняя система анализирует профиль резидента и круг интересов: если он совпадает с участниками вечеринки, сервис отправляет приглашение по смс. До начала события можно посмотреть список гостей: узнать, из какой компании каждый и какова его цель на встрече.

За деньги можно получить рекламные возможности внутри клуба: например, за 130 000 ₽ в течение полугода можно показывать гостям встреч рекламу или делать рассылки по базе клуба.