состав роли и этапы развития

Стадии развития команды по Такману

Брюс Такман выделил пять стадий развития команд. Четыре из них относятся к самому рабочему процессу, а на пятый этап коллектив переходит при роспуске. У модели есть несколько особенностей:

Каждый этап вытекает из естественного поведения человека, который попал в новую среду и понемногу к ней адаптируется.

Entrepreneurs’ Organization Russia

Число резидентов: более 18 000 человек в мире, 50 в России Стоимость участия: 3500 $⁣ ( ₽) вступительный взнос и 3670 $⁣ ( ₽) ежегодно Руководители в России: предприниматели Александр Захарченко и Сергей Дубровин Условия участия: принимают владельцев компаний с оборотом от миллиона долларов в год Подробнее: на сайте

Участники могут использовать внутренние сервисы клуба — например, искать бизнесменов с похожим опытом или партнеров в других странах

Международное сообщество собственников компаний с оборотом от миллиона долларов в год. Представительства клуба открыты в 61 стране, среди них США, Канада, Германия, Италия. Резиденты могут бесплатно участвовать в бизнес-конференциях клуба EO Global Events по всему миру.

Кроме форумов, тренингов, мастер-классов и наставничества резиденты EO Russia могут учиться в крупнейших международных бизнес-школах. Среди них Гарвардская и Лондонская школы бизнеса, Массачусетский технологический институт.

Срок обучения зависит от программы и занимает от трех дней до нескольких лет. Это платно, но к участникам клуба особое отношение — они платят за учебу в четыре раза меньше. Каждый резидент также получает от клуба ваучер на 500 $, который может потратить на любую из учебных программ.

Всего в сообществе больше 18 000 предпринимателей. С каждым можно напрямую связаться через сайт клуба, проконсультироваться, попросить помощи или предложить запустить совместный проект.

По словам организаторов, зарубежные резиденты поддерживают российских предпринимателей. Например, помогают найти новых поставщиков, перестроить логистику и сохранить бизнес.

Примеры вопросов для сбора характеристики

Вопросы можно разделить на 4 группы: ретроспективные, на оценку навыков и результатов, личностные, обобщающие.

Ретроспективные вопросы помогают разобраться в контексте работы сотрудника, верно трактовать его качества и заслуги. Например, на собеседовании кандидат может показаться конфликтным. Но если бурные выяснения отношений были частью корпоративной культуры предыдущего работодателя, дело не только в специалисте.

Вопросы на оценку умений и результатов помогут понять, справится ли сотрудник с вашими задачами. Узнайте у рекомендателя:

Чтобы ответ на последний вопрос был максимально информативным, на собеседовании спросите кандидата о том же: как оценил бы его работу прошлый работодатель по десятибалльной шкале.

Если рекомендатель ставит оценку ниже 8, уточните, что его не устраивало в работе специалиста. Если между оценками кандидата и рекомендателя разрыв более 3 баллов, стоит разобраться в причинах.

Личностные вопросы помогут оценить софты специалиста: ответственность, внимательность, стрессоустойчивость, умение коммуницировать с командой и решать конфликты.

Вопросы для оценки личностных качеств специалиста:

Обобщающий вопрос должен подытожить сказанное. Спросите у рекомендателя, ‎хотел бы он снова поработать с кандидатом. Если бывший работодатель ответит, что не против вернуть специалиста, но на позицию ниже, это тревожный сигнал.

«Деловар»

Число резидентов: более 900 человек Стоимость участия: от 45 000 ₽ в год Руководители: предприниматели Аркадий Лопухов и Людмила Лунькова Условия участия: берут любых владельцев бизнеса Подробнее: на сайте

Кроме участия в форумах и мастер-классах резиденты «Деловара» вместе путешествуют и поднимаются в горы. Например, это фотография с вершины Эльбруса

Организаторы «Деловара» говорят, что их цель — помочь малому бизнесу стать большим. Для этого в клубе ежегодно проводят около 300 деловых мероприятий: мастер-классы, мозговые штурмы, семинары и встречи с опытными предпринимателями. Например, участники могли побывать на встрече с основателем «Связного» Максимом Ноготковым, председателем совета директоров Qiwi Андреем Романенко, владельцем дизайн-бюро Артемием Лебедевым и соучредителем издательства МИФ Игорем Манном.

Встречи обычно проходят в формате беседы — предприниматель отвечает на вопросы и разбирает ситуации резидентов. На сайте клуба обещают, что разговор продолжится, пока у гостей не закончатся вопросы.

«Деловар» работает с 2003 года, у него 18 представительств, в том числе в Барселоне и Праге. Резиденты — представители малого и среднего бизнеса с оборотом до 10 млрд рублей в год. В клуб принимают и тех, кто только планирует запустить свое дело, а вот бизнес-тренеров, политиков и чиновников сюда не берут.

У каждого резидента есть доступ к базе участников «Деловара» из Европы и Азии. Это подробные анкеты предпринимателей с фото, сайтами, сферой деятельности, оборотами компаний, интересами и контактами. С каждым можно связаться напрямую, чтобы проконсультироваться или попросить помощи. Кроме этого, для участников клуба проводят бизнес-экспедиции за границу, чтобы изучить, как работают компании в других странах и какие у них есть особенности.

Для начинающих «Деловар» предлагает систему наставничества — закрепляет за новичком куратора из числа более опытных предпринимателей клуба, которые хотят помогать коллегам. Встречи с наставниками проходят несколько раз в месяц: можно посоветоваться и попросить помощи. Дополнительных расходов на это не потребуется, услуга входит в стоимость членства в клубе.

Участие в клубе «Деловар» московским предпринимателям обойдется дороже, чем бизнесменам из регионов

Как анализировать полученную информацию

Критично оцените абстрактность характеристики. Если в речи рекомендателя было много оценочных прилагательных и мало фактов и цифр, стоит насторожиться. Возможно, фидбэк был дан формально или кандидат попросил бывшего работодателя подсобить с хорошим отзывом.

Сопоставьте слова рекомендателя с информацией, которую вы получили от кандидата на собеседовании. Убедитесь, что специалист не обманул вас.

Оцените, насколько навыки и умения специалиста будут вам полезны. Например, в одной компании маркетолог может отвечать за запуск рекламных кампаний, а в другой — заниматься аналитикой конкурентов и общаться с подрядчиками. Для этих ролей нужны разные харды и софты.

Не отметайте специалиста, если рекомендатель озвучил его слабые стороны. Компании нужен не идеальный сотрудник, а тот, который справится с задачами. Допустим, вы узнали, что слабая сторона человека — коммуникация с командой. Подумайте, как часто ему будет требоваться этот навык. Возможно, ему не нужно постоянно общаться с коллективом, чтобы добиваться результатов.

Что продолжать делать руководителю

Заниматься стратегией. Варианты работы для руководителя: усиливать слабые места, запускать новые направления, думать, как ломать неэффективную структуру и строить новую, планировать дальнейшее развитие команды, выводить систему из равновесия.

Развивать команду, продукт, проект и процессы. Необходимо, чтобы вся система управления не превратилась в сплошные процессы. Пусть они будут немногочисленными, но эффективными.

В моём случае добавилась минимум одна встреча с руководителями подразделений, на которой мы смотрим на всё, что неэффективно, и пытаемся придумать решение. Если в рамках существующей системы находим решение, то внедряем его. Если же нет, то ищем, какой новый процесс должен возникнуть. К счастью, пока этой дополнительной встречи хватало для оптимизации работы.

Развитие продолжается

На этом этапе в команде множество продуктовых линеек

Я не руководил командой больше 40 человек. Позволю себе предложить систему, которая могла бы быть. Я наблюдал её в Яндексе и наблюдаю ВКонтакте.

Вариант системы управления с командой от 40 до 100 человек

Это не единственная возможная система управления. Когда растёт число продуктовых лидеров и каждый управляет своим подразделением, очень важно, чтобы все руководители отвечали за какую-то минимальную бизнесовую единицу. И чтобы по возможности было минимум перекрёстных связей между подразделениями.

Свыше 100 человек

На этом этапе в команде могут появиться продакт-лиды

Когда в команде станет больше 100 человек, подходы к управлению вновь будут меняться. Но пока для меня это далёкий горизонт. Здесь, как мне кажется, могут появиться продакт-лиды или руководители бизнес-юнитов. У каждого продакт-лида есть целый мини-продукт, а в нём продуктовые линейки или стримы, которыми руководят продакты.

Возможный вариант управления при очень большой команде

Новый размер — это новые процессы, которые должны появляться. Но нужно строить команду и нанимать людей, чтобы работа не превратилась в сплошной контроль и процессы. Доверие важно, но оно зависит целиком от руководителя, потому что он формирует свою команду. Самое главное — процессы должны меняться.

Клуб первых

Число резидентов: больше 800 человек Стоимость участия: 690 000 ₽ в год для Москвы и 590 000 ₽ для Санкт-Петербурга Руководители: директор проектов ПАО «Сбербанк» Александр Полянский, управляющий партнер CMS Максим Карпов и директор дивизиона Premium Solutions ПАО «Сбербанк» Мария Поденко Условия участия: принимают собственников с выручкой больше 500 млн рублей в год или топ-менеджеров с пятилетним опытом управления в компаниях, годовая выручка которых превышает 3 млрд рублей Подробнее: на сайте

В год клуб проводит больше 120 мероприятий для бизнеса: от мастер-классов до туров в регионы

«Клуб первых» объединяет больше 800 предпринимателей и топ-менеджеров компаний из 26 отраслей бизнеса: ретейл, финансы, сельское хозяйство, тяжелая промышленность и прочие. Среди участников член группы правления НЛМК Сергей Чеботарев, гендиректор «Эксмо» Евгений Капьев и вице-президент по развитию регионов МТС Игорь Егоров.

По словам организаторов, основная цель клуба — помочь предпринимателям поставить новый рекорд в бизнесе. Например, увеличить выручку, масштабироваться, занять новую нишу или стать лидером рынка. Для этого в «Клубе первых» проводят мастер-классы, рабочие группы, форумы, конференции и бизнес-туры — всего более 120 мероприятий в год. Поделиться опытом приглашают ведущих предпринимателей и управленцев России, например основателя издательства «МИФ» Игоря Манна.

Одна из особенностей клуба — бизнес-разборы. Это очные встречи, на которых предприниматели могут презентовать идею по запуску стартапа и получить обратную связь от резидентов: посоветоваться, насколько маржинальным получится бизнес, какие есть конкуренты в этой сфере и как от них отстроиться.

Еще в клубе есть бизнес-миссии: предприниматели выезжают в регионы России, чтобы понять, как устроен местный бизнес, какие есть свободные ниши, насколько велика конкуренция, как предпринимателей поддерживают местные власти и какие есть льготы. Бывают экскурсии по крупнейшим производствам России.

«Атланты»

Число резидентов: больше 650 человек Стоимость участия: 390 000 ₽ разовый взнос и 500 000 ₽ в год Руководители: совладелец Philin Philgood и Phoenix Advisors Рубен Варданян и старший партнер компании WTH Group Михаил Воронин Условия участия: принимают собственников бизнеса с доходом от 60 млн рублей в год или  компаний с оборотом от 5 млрд рублей в год Подробнее: на сайте

«Атланты» организуют туры на предприятия резидентов, это помогает понять, как работает производство изнутри и наладить аналогичные процессы у себя в компании

Опытом на встречах делятся бизнесмены из списка «Форбс». Среди них совладелец «Альфа-групп» Михаил Фридман, советник президента «Роснефти» Роман Троценко, председатель совета директоров «Концерна Россиум» Роман Авдеев. Каждый резидент может посмотреть, как работает бизнес изнутри у коллег по цеху.

Новому «атланту» составляют персональный трек развития. Для этого организаторы до зачисления в клуб проводят с предпринимателем интервью, где подробно узнают его цели и задачи.

Чтобы быстрее достичь цели, каждый резидент может получить ментора — более опытного управленца из клуба, который помогает пересмотреть стратегию развития, найти инвестора, нарастить количество сделок или увеличить оборот. В роли менторов выступают предприниматели, которым интересно делиться опытом: например, управляющий партнер инвестиционной компании Indigo Capital Partners Петр Жуков и старший партнер «Атлантов» Рубен Варданян.

Раз в месяц в клубе проходят небольшие встречи — в группах по 6—10 человек, куда организаторы стараются подбирать предпринимателей из одной сферы или одного уровня.

Встреча длится четыре часа. За это время каждый делится личным опытом. Например, как нашел баланс между работой и семьей, закрыл неудачный проект или решил конфликт с партнером. Все конфиденциально — если информация выйдет за пределы комнаты, резидента исключат.

Business Family

Клуб устраивает разные встречи: можно ходить на бизнес-завтраки или провести активные выходные с предпринимателями

Business Family — это неформальные встречи в барах и ресторанах для предпринимателей из 30 отраслей промышленности. Ключевая цель встреч — завести полезные знакомства, найти клиентов или партнеров. Встречи проходят каждую неделю в 11 городах мира: Москве, Екатеринбурге, Тюмени, Санкт-Петербурге, Стерлитамаке, Уфе, Минске, , Астане (), Лондоне, Женеве. В год их посещает более 500 000 человек.

У клуба 9 форматов встреч. Основной — отраслевые встречи для представителей конкретной индустрии, когда владельцы строительных компаний могут пообщаться о проблемах с  предпринимателями. Есть сессии нетворкинга и встречи «», где поставщики могут рассказать о своем продукте потенциальным клиентам и заключить сделку.

На встречи записываются через сайт клуба за месяц до начала. Внутренняя система анализирует профиль резидента и круг интересов: если он совпадает с участниками вечеринки, сервис отправляет приглашение по смс. До начала события можно посмотреть список гостей: узнать, из какой компании каждый и какова его цель на встрече.

За деньги можно получить рекламные возможности внутри клуба: например, за 130 000 ₽ в течение полугода можно показывать гостям встреч рекламу или делать рассылки по базе клуба.

Роли в проекте

Роли в проектной команде — это основа, с которой нужно начинать формирование любой рабочей группы. Хороший состав работников — это часто 50% успеха всего проекта. Рассмотрим командные роли на примере проекта по разработке ПО.

Менеджер проекта

Менеджер проекта — главное ответственное лицо в проекте. Его главная цель — привести все и всех к успеху, минуя препятствия, риски, и, сопровождая все это восторженными взглядами конкурентов.

Менеджеры также отвечают за качественную реализацию проектов в установленные сроки и бюджет. Они следят за достаточным количеством ресурсов, одновременно управляя отношениями с командой и всеми заинтересованными сторонами.

У менеджера проекта много забот и обязанностей. Вот главные из них:

Планирование проекта

От стараний менеджера зависит, будет ли одобрен проект или нет. Чтобы получить «зеленый свет», обязательно нужен хороший и график того, как все будет происходить. Важно в  самом начале определить объем проекта, спланировать роудмэп и наметить результаты.

Без уникальной стратегии здесь также не обойтись. К счастью, любой управленец избавлен от лишней головной боли, поскольку большую часть планирования берут на себя онлайн инструменты. Например, простейшая таблица Excel или удобная решают многие вопросы «по щелчку».

С таблицами Excel все понятно, но многие могут озадачиться тем, как построить диаграмму Ганта. Для этого существуют специальные , обучающие статьи и

Организация задач

Перед началом реализации плана очень важно организовать все вокруг. Менеджер берет на себя основную ответственность за распределение задач и ресурсов и управление командой проекта. Следует распределить проект среди всех членов команды, поручив работу каждому.

Также важно постоянно следить за дедлайнами, чтобы все задачи были завершены до крайней даты, установленной клиентом.

Поддержание духа лидерства

Следующая важная обязанность менеджера — запустить процесс и грамотно организовать коммуникацию с разными руководителями и командами, влияющими на эффективность работы.

Быть лидером в команде — значит еще и уметь сглаживать возможные негативные последствия. Идеальный менеджер проекта — тот, кто работает вместе с командой, и тот, на кого команда равняется.

Мониторинг

Следить за исполнением задач и работой всех членов команды — не самая сложная, но важная обязанность. Нужно всегда быть начеку, чтобы вовремя исправить любую проблему.

Мониторинг процессов и управление рисками идут рука об руку. Во время обоих важно сосредоточиться на критериях оценки, а затем на исправлении проблем.

Коммуникация

Постоянное общение в коллективе — это тоже залог его успеха. Это еще одна забота менеджера.

Важность коммуникации распространяется не только на саму команду, но и на других участников, вовлеченных в проект. Это спонсоры, поставщики, клиенты и другие заинтересованные стороны.

Члены команды

Участники или члены команды — это специалисты, привлеченные к проекту на определенном его этапе. Это могут быть штатные сотрудники, фрилансеры, внешние консультанты. Они могут работать полный рабочий день или быть частично занятыми.

Их роли и обязанности зависят от разных факторов. Обычно они занимаются следующим:

Спонсор/заказчик проекта

Спонсор или заказчик — это одновременно внутренний защитник проекта и тот, кто больше всех заинтересован в успешном его исходе.

Они тесно сотрудничают с менеджером, часто утверждают цели и участвуют в высокоуровневом планировании. Иногда они даже задействованы в разрешении конфликтов и устранении барьеров, возникающих на пути. К основным обязанностям заказчиков относятся:

Бизнес-аналитик

Бизнес-аналитик занимается определением требований организации и предлагает решения проблем. В команде проекта бизнес-аналитики следят за тем, чтобы цели конкретного проекта могли решать проблемы и повышать ценность организации. Еще они помогают максимально эффективно использовать полученные результаты.

В крупных проектах часто присутствует куратор. Обычно это руководитель высшего звена, который контролирует и поддерживает проект финансовыми, материальными, человеческими и другими ресурсами. Куратор отвечает за достижение конечных целей и реализацию выгод для всей компании в целом.

Существует также более общая классификация командных ролей:

Распределение ролей в команде во многом зависит от ее состава: работают ли все специалисты постоянно и на полную ставку, или привлекаются к проекту частично.

Пример команды проекта

Успешная работа над проектом требует слаженной команды и квалифицированных кадров. Ниже показан пример интеграционного проекта, в котором объединены усилия всех участников. Такой вариант будет содержать множество разнообразных задач, требующих опыта и различных ресурсов.

Задачи могут назначаться разным специалистам и организациям как внутри, так и за пределами компании. Структура такой рабочей группы основана на проектно-ориентированной иерархии.

Заключение

Успех проекта зависит от вклада всей команды и каждого ее участника отдельно. Крайне важно правильно определить, какую роль следует назначить каждому из них. Тщательная подготовка команды и формирование ее состава могут обеспечить половину успеха.

Помните, что управление проектом без эффективной команды — это как управление лодкой без весел. Слаженная команда поможет любому проекту прийти к логическому выводу, независимо от стратегий и методологий управления проектами

Напоследок, запомните 6 коротких правил для успешного руководства эффективной командой:

Создавайте успешную команду и покоряйте новые проекты!

Как iSpring Learn поможет развитию команды

Онлайн-сервис iSpring Learn — система дистанционного обучения для сотрудников. С её помощью можно организовать в компании обучение, упростить развитие команды и снять с руководителей лишнюю нагрузку. Сервис поможет:

С помощью iSpring Learn можно избавиться от операционки, ускорить профессиональное развитие сотрудников и сплотить их вокруг общих задач.

Этапы роста команды

Такой путь может пройти команда по мере своего развития

Самый первый этап — стартап с командой из нескольких человек. По мере развития и усложнения проекта она разрастается: 9–12 человек ещё укладываются в одну команду, редко — больше. На следующем этапе для проекта уже требуется две команды, постепенно количество специалистов вырастает до 40. Это этап, на котором нахожусь я.

Дальше есть ещё две стадии, с которыми мне работать не приходилось. Однако я позволил себе пофантазировать, опираясь на то, что вижу вокруг. Если компания большая, можно увидеть, что происходит в смежных подразделениях, научиться у руководителей или аппроксимировать свой опыт. Ещё я получил знания об устройстве системы управления в других компаниях, когда общался с рекрутерами. А также окончил курсы по бизнес-трекингу во ФРИИ — на них учили работать со стартапами, рассказывали, как правильно, а как нет.

Проект с нуля

В новом проекте руководитель может либо начинать со стартапа, либо прийти в крупную компанию и организовывать в ней новую команду. Эти два варианта различаются по своим подходам. Сперва расскажу про первый.

С чего начать в стартапе? Сначала нужно просто собирать продукт из того, что уже есть. Максимум — сделать лендинг, чтобы проверять бизнес-гипотезы. Строить команду в этом случае нужно исходя из поступающих задач, не загадывая наперёд. Людей стоит нанимать по мере необходимости с прицелом на горизонт планирования в 3–6 месяцев. А через год-полтора всё переписать заново.

На мой взгляд, это самый эффективный подход на старте проект

Я считаю, единственно верный подход в новом проекте в стартапе: решать задачи по мере поступления и не заморачиваться с архитектурой, не стараться «делать правильно». Это частая «болезнь» тех, кто ранее работал программистом.

На старте карьеры я тоже был разработчиком на С++ и постепенно дошёл до руководства отделом в 20 человек. Это было 15 лет назад. Мы старались сразу делать всё правильно, поэтому наш стартап бесследно и скоропостижно завершился.

В действительно правильных стартапах так делать не стоит. Надо просто отдавать себе отчёт, что через год будет новый опыт, продукт надо будет менять, переписывать, и скорее всего, с нуля. Поэтому на старте можно попробовать себя в роли архитектора, который собирает Lego из элементов, существующих на рынке.

Я бы посоветовал на этапе запуска проекта экономить ресурсы и максимально использовать готовые, опенсорсные и мультиплатформенные решения.

Есть ещё один вариант развития нового проекта, который тоже имеет право на жизнь. Бывает, что основатель компании придумывает суперсистему и считает, что она нужна людям, не спрашивая пользователей. Во ФРИИ это называли «экспертизой головного мозга». Подобные стартапы часто уходят в производство без контакта с аудиторией. Если повезёт, и создатель компании угадал с потребностью аудитории, которую нужно закрыть, то проект продолжит своё развитие и выживет. Но статистика напоминает, что 98% стартапов через год умирают.

Такой подход имеет право быть, но он достаточно рискованный

Когда основатели на 100% уверены в своей идее, команда строится сразу с техническим директором, проектируется архитектура, а горизонт планирования составляет 9–12 месяцев. Но если не повезло, и не удалось угадать, что нужно рынку, спроектированную архитектуру пытаются тащить дальше на новые изменения продукта. Это как чемодан без ручки: и тащить неудобно, и бросить жалко.

При таком подходе продукт может даже не дойти до пользователя

В такой системе критерий качества исходит от определённой группы лиц, а не от пользователей и рынка. Нет опоры на спрос аудитории, и все участники процесса не очень счастливы.

Создание нового продукта в крупной компании

В проектах крупных компаний есть особенности: команды растут медленно, а во время запланированного роста возникают внешние факторы. Например, фриз найма. Также значение имеет готовность HR к найму и степень развития HR-бренда.

Представьте человека, который приходит руководить новым проектом в крупную компанию, а там уже есть два бэкенд-разработчика. В этом случае руководителю важно ориентировать их на высокоуровневые цели компании. Например, у организации есть цель привлечь больше пользователей или зарабатывать деньги. Если ранее эти два разработчика пилили какой-нибудь очередной новый движок, то они должны перестать это делать и заняться тем, что нужно компании. Это первоочередная задача, когда руководитель попадает в такой проект.

Если нанять ещё одного разработчика, встаёт вопрос — какие задачи выбрать для него и как распределить ответственность. Чтобы найти ответ, необходимо посмотреть, какие задачи выделены под вакансию или начать работать с болью пользователей. Обычно у большой компании уже есть рынок, аудитория, и нужно ориентироваться на её потребности. Но также компания имеет цели, которые нужно соизмерять с потребностями аудитории. При этом важно не забывать, кто главный пользователь. Часто, прочитав книги по продакт-менеджменту или окончив курс, руководитель проекта идёт к боссу и говорит, что лучше знает, что нужно пользователю. Только компания — это тоже его пользователь. И, как правило, он важнее, чем пользователь с рынка, потому что именно компания платит зарплату руководителю подразделений, а босс компании определяет направление её развития.

Когда в команду приходит третий разработчик, руководитель становится полноценным тимлидом. Но каждый разработчик команды по-прежнему отвечает за высокоуровневые цели. На этом этапе развития желательно строить работу так, чтобы три разработчика из четырёх не отвлекались на прилетающие извне задачи и не отрывались от существующих планов. Ещё лучше, если все четверо будут заниматься своими запланированными делами, а все поступающие задачи удастся решать ресурсами смежных команд. Если постоянно отвлекать команду прилетающей текучкой, то план на полгода или год можно не выполнить.

Когда в команду приходит пятый разработчик, у лида проекта должна появиться полноценная замена. Это очень важно. Наступило время перестать быть тимлидом. Кто-то из команды должен начать выполнять функции лида, а руководитель — заботиться о дальнейшем развитии и задавать направление работы.

У лида должна быть замена

Чтобы человек стал полноценной заменой лиду, нужно нанимать таких людей, которые способны его заменить. Скорее всего, они будут в чём-то лучше, и, наверное, благодаря этому руководитель сможет чему-то научиться и стать сильнее. Это очень хороший шанс. Но у тимлидов всегда есть страх: а вдруг новичок займёт моё место?

На самом деле, именно это и необходимо. Руководитель наверняка хочет расти — значит, ему нужна замена. А он сможет пойти дальше.

Банальная истина: если руководитель не может отдать своё место, то не сможет расти.

Следующая ступень, когда в команде от пяти до девяти человек. Есть золотое правило эффективной системы управления: любая команда — это семь плюс-минус два человека.

Когда в команде от пяти до девяти человек, то должна быть часть людей, которые отвечают за core-функциональность. Этим следует заниматься тимлиду, который пришёл на замену руководителю. Последний же берёт маленькую часть команды, начинает делать новые подпроекты и думает, куда инвестировать время, чтобы развивать продукт или проект.

Новый, начинающий лид руководит большей частью команды (это важно), а руководитель — меньшей, потому что у него должно быть больше времени на развитие.

Зрелый проект

Проект можно назвать зрелым, когда команда доросла до 9–16 человек. На картинке я показал, каким вижу её идеальный состав.

Вариант сбалансированной команды

Команду нужно разделить на две части:

Важно, что продакт не должен делать работу проджекта. Как в анекдоте: «Уличный музыкант сидит перед банком и играет на скрипке. В шляпе лежит мелочь. К нему подходит человек и просит разменять деньги. А скрипач отвечает, что у них с банком договор — банк не играет на скрипке, а он не даёт размен». Точно так же продакту и проджекту нельзя мешать одну работу с другой. Продакт заботится о будущем, а проджект — о настоящем. При этом проджект достаточно глубоко погружается в продукт и особенности работы команды, чтобы понимать, как декомпозировать все поступающие фичи.

У меня был случай, когда я пришёл в сформированную команду работать продактом. Начал вникать в дела и понял, что можно быстро поднять доход, если предпринять определённые шаги. Проджект предложил мне заводить задачи в Jira под каждую новую функциональность. В результате никакого Scrum, и весь процесс сломался. Я по факту выполнял задачи проджекта и продакта, а проджект заскучал и со временем уволился. Какое-то время мы обходились без него. Оказалось, что можно работать и так, но тогда эту функцию должны выполнять продакт или лиды. В такой системе мы просуществовали недолго, и через какое-то время проджекта всё-таки наняли. Но такого, который был способен заменить меня. Вскоре мне предложили работу ВКонтакте, и я ушёл.

Очень важный момент: когда в команду приходит хороший специалист, проект должен сразу расти. Либо рост возможен в этой команде и компании, либо он случится в другом месте, куда уйдёт специалист.

Совсем зрелый проект

На определённом этапе сотрудников становится слишком много для одной команды

Когда в команде от 12 до 20 человек, она становится совсем зрелой. На этом этапе руководителю нужно перестать быть человеком, управляющим чем-то. Необходимо, чтобы в подразделении была минимальная рабочая единица, которая способна самостоятельно запускать и делать продукт. Всегда есть желание поуправлять, но лучше пусть оно останется просто желанием.

Мой совет для расширения команды зрелого проекта: не стоит нанимать продакта, лучше — руководителя команды.

Главному руководителю необходим человек, который умеет управлять командой, знает, чем она занимается и в каком направлении будет развиваться продукт. У человека с опытом проджектовой и продуктовой работы есть навык декомпозировать задачи. Он понимает, что делают разработчики, умеет работать с аудиторией, представляет, что ей нужно, как это анализировать, по каким метрикам строить. Он должен создать полноценное мини-подразделение в команде. Одной частью людей продолжит управлять руководитель, а второй — заместитель, у которого должна быть группа побольше.

При всех структурных изменениях важно сохранить эффективность. Нужно понимать, что до появления продакта эффективность работы команды зависела не только от руководителя, но и от его тимлидов. Это очень существенный момент, и я благодарен людям, которые со мной работают, за то, что они помогают.

Когда мы разделили сферы ответственности с новым продактом, первоначально у нас получилась структура управления с горизонтальным делением.

Вариант управления с горизонтальным делением

Задачи, которые я привык решать, оставил себе, а те, что не хотел, отдал продакту. Ему ушли все продукты, которые пользователь мог почувствовать. Всё остальное осталось мне. Получилась достаточно кривая система, потому что для части визуальных задач нужны были бэкенд-разработчики и ML-специалисты. Поэтому продакт приходил ко мне за ресурсами, а мне приходилось делать дополнительную работу — приоритизировать задачи и распределять людей. Для более эффективной работы предлагаю другое деление — вертикальное.

Вариант управления с вертикальным делением

В этой системе руководитель отвечает за одну часть проекта, а продакт — за другую. Однако есть риск, что где-то просядет эффективность. Поэтому нужны лиды, которые помогут и будут контролировать процесс. Руководитель в этом случае управляет подразделением и продуктовой линейкой в нём.

Вертикальное деление с контролем

Большой проект

Людей становится всё больше, необходимы новые подходы к управлению

Если в команде от 20 до 40 человек, в проекте могут быть три продуктовые линейки, которые ведут отдельные руководители. Тогда можно использовать систему, где у каждого продакта есть часть, за которую он отвечает.

Вертикальное деление с контролем, где у каждого продакта своя продуктовая линейка

Только непонятно, что в такой системе делать лидам. Они постепенно выходят за контур производства. В этой структуре лиды могут стать руководителями подразделений. У меня в целом так и случилось. Никто их не заставлял. Кто захотел и проявил инициативу, постепенно стал руководить целыми командами и продуктовыми линейками. Появляется ещё один вопрос: что же делать главному руководителю?

На этапе большого проекта руководителю необходимо снова пересматривать свою роль в команде

Состав команды проекта

Как нет ни одного одинакового проекта, так и у команды, задействованной в нем, всегда будут свои особенности в зависимости от культуры, масштаба и местоположения компании.

Чаще всего бывают следующие составы проектных групп:

Закрепленный состав

Такой состав команды подразумевает, что большинство сотрудников назначается для работы над проектом постоянно. Участники подчиняются непосредственно проектному менеджеру. Их полномочия четко определены, чтобы все члены команды могли сосредоточиться на общих целях.

Закрепленный состав проектной команды обычно встречается в организациях, где большая часть ресурсов задействована в проектной работе, а менеджеры достаточно авторитарны и независимы.

Команды с неполной занятостью

Иногда проекты передаются команде в качестве дополнительной и временной работы, в то время как остальные члены компании выполняют свои обычные функции. Такую неполную или частичную занятость часто можно встретить в разработке ПО.

Менеджеры контролируют членов группы с неполной занятостью и назначенные ресурсы, продолжая выполнять другие управленческие обязанности. Кроме того, члены команды, работающие неполный рабочий день, могут быть назначены более чем на один проект одновременно.

Некоторые могут сказать, что в таком случае менеджер проекта обречен на путаницу и головную боль. Однако здесь ему на помощь приходят онлайн-инструменты и планировщики, такие как GanttPRO.

Онлайн диаграмма Ганта поможет легко назначать сотрудников на разные задачи одновременно, не важно, это полноценный рабочий день или частичная занятость. Всего пару кликов и никаких забот!

Диаграмма Ганта для проектных команд

Управляйте проектами любой сложности с удобным онлaйн-планировщиком.

На состав команды с неполной занятостью может влиять организационная структура. Например, в партнерских проектах ведущая организация назначает менеджера проекта для координации усилий обоих партнеров.

Еще один фактор — географическое положение участников. К примеру, виртуальные или удаленные группы функционируют как обычные коллективы, только удаленно. Они занимаются проектами, в которых ресурсы расположены в одной локации или в разных местах, в зависимости от рода деятельности.

Нормирование (norming)

Третья стадия развития команды по Такману — этап, на котором коллектив выходит из постоянных конфликтов и объединяется вокруг общей цели. Что это будет за цель и как именно объединится команда, зависит от того, как прошёл предыдущий этап. Группа на этапе нормирования называется потенциальной командой: уже сплотилась, но ещё не устоялась.

На этапе нормирования сотрудники начинают договариваться друг с другом и устанавливают общие правила

Особенности. Сотрудники учитывают опыт, который уже накопили за предыдущие этапы, и на его основе решают, что делать дальше. Им нужно приспособиться, поэтому общение становится спокойнее и конструктивнее. Разногласия сглаживаются, возникает некий консенсус относительно рабочих задач, а разница в личных мнениях больше не влияет на работу настолько сильно. Люди начинают замечать не только слабые, но и сильные стороны друг друга, появляется коллективное уважение. Поведение сотрудников на этом этапе выглядит так:

Задача. На третьем этапе у группы появляется цель. Она может быть разной — от развития ценностей компании до стремления поскорее закончить проект. Люди берут на себя ответственность, кооперируются и задействуют сильные стороны друг друга. Но если что-то пойдёт не так, в коллективе может сформироваться совсем не та цель, которой добивалось руководство. Например, «стремиться, чтобы команду поскорее распустили» или «делать кое-как, главное — быстро». А это в перспективе серьёзно вредит эффективности. Поэтому менеджер должен следить, чтобы у людей формировались нужные цели:

Производительность. Средняя: сотрудники уже разобрались в работе и поняли её цель, между ними налаживаются связи, а это повышает общую эффективность коллектива. Острая фаза шторма закончилась, но всё ещё есть недопонимания, поэтому высокой продуктивности добиться пока не получается. Но она постепенно растёт. А чтобы эффективность росла быстрее, менеджер как раз должен обсуждать с командой, как ей комфортнее работать и как для этого стоит видоизменить процессы.

Клуб 500

Число резидентов: больше 1000 человек Стоимость участия: 400 000 ₽ разовый взнос и от 95 000 ₽ ежемесячно Руководители: предприниматели Дмитрий Портнягин и Ян Пальмачинский Условия участия: для собственников бизнеса с оборотом от 50 млн рублей в год Подробнее: на сайте

Это международный закрытый бизнес-клуб. Работает в 18 странах. Например, кроме России еще есть представительства в США и ОАЭ. Основная масса резидентов ведет дела в электронной коммерции, ИТ, ресторанном бизнесе, производстве, строительстве.

Принимают собственников с оборотом от 50 млн рублей, оборот бизнеса резидентов — 2,6 млрд рублей в год. Среди участников основатель компании «Астарта-групп» Азиз Ахмедов, управляющий партнер ювелирного бренда Sokolov Артем Соколов и основатель сети магазинов товаров для дома Cozy Home Константин Волков. Перед вступлением в клуб нужно пройти проверку службы безопасности: у претендентов изучают кредитную историю, наличие судимостей, репутацию компании и оборот.

В клубе помогают прокачаться в четырех направлениях: бизнес, окружение, инвестиции и энергия. Поэтому кроме кейсов и мастер-классов по развитию компании здесь можно пройти тренинг по личностному росту, отправиться с экспедицией за рубеж или поиграть в футбол с другими миллионерами.

Всего за год организаторы проводят около 260 мероприятий. В инвестклубе предпринимателям рассказывают, как оценить стартап, взвесить риски, диверсифицировать портфель инвестиций. А если нужны средства на развитие бизнеса, помогут найти инвесторов.

JungleRoad

Число резидентов: нет данных Стоимость участия: от 50 000 ₽ за встречу Руководители: эксперт в сферах стартап-менеджмента и венчурных инвестиций Альфия Мухаметова Условия участия: оставить заявку и пройти собеседование с организаторами Подробнее: на сайте

Организаторы клубы пытаются разнообразить встречи — например, проводят мастер-классы по разным видам физической активности

Лагерь для предпринимателей, в котором можно отдохнуть и познакомиться с другими владельцами бизнеса. Стратегические сессии и мастер-классы здесь чередуются с активными развлечениями, например с полетом на воздушном шаре, дайвингом и сафари.

Смены рассчитаны на , проходят два-три раза в год и длятся от четырех до семи дней. Каждый заезд проходит в новой локации. Например, одна из смен прошла в Занзибаре, а в 2022 году предприниматели собираются в парк-отеле в Московской области.

Программа каждой смены расписана по часам. При этом строгого регламента нет — гости сами выбирают, что им интересно: лепить хинкали или колотить скворечники, пойти на йогу или в баню, сыграть в зарницу или отоспаться днем, а ночью сходить на шабаш с песнями и игрой в «Крокодила».

В JungleRoad нет строгого отбора. Отдохнуть здесь могут предприниматели с разным оборотом и размером бизнеса. Так, в заездах клуба участвовали основатель продакшен-студии Montana Сергей Кичигин, чемпионка мира по фридайвингу и создатель школы фридайвинга PlavitaWay Наталья Авсеенко, директор акселерационных программ в ФРИИ Дмитрий Калаев.

Принципы построения организационной структуры

Прежде чем переходить к непосредственной разработке оргструктуры предприятия, собственники и руководитель должны определиться с основными факторами развития бизнеса, а именно:

Уже после построения организационной структуры нужно будет:

Что из себя представляет оргструктура организации?

Схема или модель, поясняющая взаимосвязи сотрудников или подразделений для достижения общих целей бизнеса, называется организационной структурой предприятия.

Она выстраивает иерархию внутри компании и схематично определяет направления действий при принятии и исполнении решений.

На основании организационной структуры устанавливаются права и обязанности руководителей и сотрудников, разрабатываются должностные инструкции и описания бизнес-процессов.

Таким образом, цель создания оргструктуры — настроить работу компании. Опираясь на эту схему, руководство сможет:

Структурная схема организации или ИП

Организационная структура не считается обязательным атрибутом деятельности коммерческой компании — её должны разрабатывать только государственные или муниципальные учреждения. Но рано или поздно схема взаимодействия подразделений сформируется стихийно, иначе бизнес просто умрёт.

Если заранее уделить этому внимание, можно будет избежать многих ошибок, связанных с неэффективным коммуникациями внутри компании.

Какими качествами должна обладать команда, чтобы развиваться

Основные этапы развития команды проходит любой коллектив. Но есть качества, которые помогают группе развиваться быстрее и работать эффективнее:

Если не сбалансировать роли и навыки членов команды, может возникнуть ситуация, когда все задачи держатся на одном человеке